Niemand schuift onvoorbereid aan, dat is positieve groepsdruk
Kijk vooral ook naar wat er wél goed gaat bij de besluitvorming in de bestuurskamer van het pensioenfonds. Daar kun je veel van leren. Pensioenprofessionals Rob van Dijk en Evalinde Eeelens in gesprek over de praktijk van het besturen.
Onder druk een besluit nemen of besluiten laten liggen tot het niet meer anders kan? Vandaag de dag is dat er echt niet meer bij in de bestuurskamer van pensioenfondsen. Dat is de ervaring van pensioenprofessionals Evalinde Eelens (37) en Rob van Dijk (40), bestuurders bij respectievelijk de fondsen Schildersbedrijf en Meubel.
Rob:
“Er zijn bestuurlijk vrij eenvoudig afspraken te maken om te voorkomen dat je gezamenlijk een bepaalde fuik inzwemt. Bijvoorbeeld door achteraf nog eens te formuleren wat we nu eigenlijk besluiten en hoe we het iemand anders uit kunnen leggen. Als je dan je uitleg beperkt tot ‘we willen de goedkoopste zijn’, dan is dat eigenlijk wel vrij dun, dus laten we het nog maar een keer overdoen. Daar maken we steeds meer stappen in. Bijvoorbeeld door aan het eind het verloop van de vergadering nog eens met elkaar te bespreken. Zijn we blij met het besluitvormingsproces en is iedereen wel aan bod gekomen? Je mag dan bijvoorbeeld gerust zeggen dat een besluit toch niet helemaal lekker voelt. Dat wordt echt wel serieus genomen, door het punt bijvoorbeeld nog even aan te houden om aanvullende informatie te vergaren. Terwijl in mijnhttps://www.cardano.nl/imagine/wetenschap/betere-besluitvorming-is-als-overleven-op-een-zinkend-schip/ begintijd in 2010 nog wel besluiten onder druk werden genomen. Een kortingsbesluit bleef bijvoorbeeld liggen tot het niet meer anders kon. Je schuift een besluit dan tegen de muur aan. Dat is nu sterk verbeterd. Er is ruimte om ergens langer bij stil te staan. Samen een goed besluit nemen is belangrijker dan om exact om drie uur klaar te zijn.”
Rob:
“Er zijn bestuurlijk vrij eenvoudig afspraken te maken om te voorkomen dat je gezamenlijk een bepaalde fuik inzwemt. Bijvoorbeeld door achteraf nog eens te formuleren wat we nu eigenlijk besluiten en hoe we het iemand anders uit kunnen leggen. Als je dan je uitleg beperkt tot ‘we willen de goedkoopste zijn’, dan is dat eigenlijk wel vrij dun, dus laten we het nog maar een keer overdoen. Daar maken we steeds meer stappen in. Bijvoorbeeld door aan het eind het verloop van de vergadering nog eens met elkaar te bespreken. Zijn we blij met het besluitvormingsproces en is iedereen wel aan bod gekomen? Je mag dan bijvoorbeeld gerust zeggen dat een besluit toch niet helemaal lekker voelt. Dat wordt echt wel serieus genomen, door het punt bijvoorbeeld nog even aan te houden om aanvullende informatie te vergaren. Terwijl in mijnhttps://www.cardano.nl/imagine/wetenschap/betere-besluitvorming-is-als-overleven-op-een-zinkend-schip/ begintijd in 2010 nog wel besluiten onder druk werden genomen. Een kortingsbesluit bleef bijvoorbeeld liggen tot het niet meer anders kon. Je schuift een besluit dan tegen de muur aan. Dat is nu sterk verbeterd. Er is ruimte om ergens langer bij stil te staan. Samen een goed besluit nemen is belangrijker dan om exact om drie uur klaar te zijn.”
Evalinde
“Zo’n evaluatie van de bestuursvergadering was tien jaar geleden echt ondenkbaar. Het voordeel is niet alleen de check aan het eind van de vergadering, ook tijdens de vergadering zijn mensen zich ervan bewust dat die evaluatie komt. Ik heb nooit een besluit onder druk hoeven te nemen, zoiets heeft waarschijnlijk met de cultuur van een fonds te maken. Iedereen is goed voorbereid. Dat is positieve groepsdynamiek, niemand wil door de mand vallen en onvoorbereid aanschuiven. Het is niet prestigieus om daar te druk voor te zijn. Het is vaak makkelijker om fouten van een ander te zien dan bij jezelf. Daar probeer ik van te leren. Ik heb bijvoorbeeld losgelaten om alleen positieve rolmodellen te hebben, ik verwelkom nu ook negatieve. Want als ik een fout bij een ander herken, zal ik die ook sneller bij mezelf herkennen en dat veranderen. Mooie bijvangst daarvan is dat ergernis plaats heeft gemaakt voor kansdenken. Bij een bestuur is dit ook van belang. Kijk niet enkel naar wat er minder goed is gegaan maar ook waarom een proces wél soepel is verlopen. Van beide procesgangen kun je veel leren en zo je successen herhalen.”
Evalinde
“Zo’n evaluatie van de bestuursvergadering was tien jaar geleden echt ondenkbaar. Het voordeel is niet alleen de check aan het eind van de vergadering, ook tijdens de vergadering zijn mensen zich ervan bewust dat die evaluatie komt. Ik heb nooit een besluit onder druk hoeven te nemen, zoiets heeft waarschijnlijk met de cultuur van een fonds te maken. Iedereen is goed voorbereid. Dat is positieve groepsdynamiek, niemand wil door de mand vallen en onvoorbereid aanschuiven. Het is niet prestigieus om daar te druk voor te zijn. Het is vaak makkelijker om fouten van een ander te zien dan bij jezelf. Daar probeer ik van te leren. Ik heb bijvoorbeeld losgelaten om alleen positieve rolmodellen te hebben, ik verwelkom nu ook negatieve. Want als ik een fout bij een ander herken, zal ik die ook sneller bij mezelf herkennen en dat veranderen. Mooie bijvangst daarvan is dat ergernis plaats heeft gemaakt voor kansdenken. Bij een bestuur is dit ook van belang. Kijk niet enkel naar wat er minder goed is gegaan maar ook waarom een proces wél soepel is verlopen. Van beide procesgangen kun je veel leren en zo je successen herhalen.”